每一年3月底都是華為發財報的時節，而今年公眾對華為的關注度尤其高。
　　2023年3月27-28日，華為投資控股有限公司董事會舉行換屆選舉。經持股員工代表會投票選舉後，原華為董事會成員、CFO孟晩舟將自2023年4月1日起成為當值輪值董事長，任期6個月。
　　孟晩舟不僅是華為創始人任正非的長女，還是在華為30年從一線幹到業務主管的財政大臣，更是經歷了千日反抗不合理控訴的一面華為精神旗幟。在華為營收繼續承壓的情況下臨危上陣，孟晚舟面臨的挑戰將成倍增加。
　　上任前，孟晩舟說：「我們的每一分光陰和每一份付由都不會白費，我們不一定能成功，但我們向死而生，怎麼能不成仁？」

學一點謀生技能
　　時間回到1972年，孟晩舟在成都出生，父親任正非採用《如夢令》中的「盡興晚回舟，誤入藕花深處」，為其取名晩舟。那時的任正非還是一名工程兵軍官，她的母親孟軍也要服兵役，無人照管的孟晩舟，被寄養在了貴州都勻的爺爺家。
　　都勻位置偏僻，經濟條件也差，而年幼的孟晩舟不懂生活的苦，有一次因為沒肉吃就鑽到飯桌下鬧騰，結果把整張桌子都掀翻了，導致一家人都沒飯吃。每次孟晩舟鬧騰，奶奶就會背著她到街上買糖果，孟晩舟後來回憶說：「我的嘴裡多含一塊糖，正在長身體的叔叔姑姑們就要少吃一口菜。」
　　一直到1983年，任正非從部隊轉業到深圳，孟晚舟才被接去與父母同住，但條件卻一點兒都沒改善。
　　孟晩舟在文章《風箏》裡寫道：「父母在深圳工作，生活很艱苦；住在漏雨的房子裡，外面下著大雨，裡面下著小雨；隔壁鄰居說話的聲音，隔著牆都能聽得一清二楚。」
　　沒過兩年，任正非替公司簽了一張合同，卻被騙走了200多萬元。按照規定，老任被公司開除了，和孟軍的婚姻，也走到了盡頭。
　　1987年，任正非創辦華為，第二年，孟晩舟考上了深圳大學會計系。畢業後的孟晩舟，進了建設銀行，才上了一年班，就趕上了銀行整合裁撤網點，失業了。那時留學風剛剛興起，已經拿到了國外大學offer的她，又被懷疑有移民傾向，被拒簽了。
　　一步一個坎，碰了一鼻子灰的孟晚舟，只能在1993年加入了華為。任正非的安排是：讓她來學一點謀生技能。
　　在華為的頭幾年，孟晩舟是公司僅有的三名秘書之一。這個崗位，名為秘書，實際卻是打雜。接待客戶、總機轉接、打字記錄、檔列印、打掃衛生、跑腿傳話……都是孟晩舟從早到晩的工作內容。
　　那時，華為的總機有辦公桌那麼大，上面分佈著密密麻麻的按鍵。每當電話響起，紅綠信號燈閃爍，孟晩舟都會緊張得手忙腳亂，不知道轉接錯了多少電話。因為犯錯誤而被任正非訓斥，對孟晩舟而言更是家常便飯。很多華為老員工都記得，孟晩舟被任正非罵得狗血淋頭，紅著眼睛從辦公室出來的樣子。
　　這樣的日子，孟晩舟過了四年，直到1997年她考上華中理工大學的會計研究生，才算松了一口氣。

操刀財務系統變革
　　攻讀一年半重歸華為，孟晩舟被委以新任：從行政轉到財務。孟晚舟本以為，自此可以擺脫瑣碎的打雜，做一點真正像樣的工作。但她-到崗後才知道，華為的財務崗位，不是好幹的。在辦公室裡，孟晩舟常年備有一張床墊，方便加班時休息；趕上出差，她總是選擇凌晨和深夜的航班，絕不佔用白天的工作時間。
　　從財務部的基層員工開始，孟晩舟終於獲得了提拔。先是國際會計部總監、香港華為財務總監，又到了賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁。
　　2003年，59歲的任正非決定不再獨掌大權。在諮詢公司的幫助下，華為引入了經營管理團隊系統，8位元高管集體決策，輪流擔任最高的主席職務。這也成了日後華為輪值CEO、輪值董事長制度的開端。
　　決定革華為命、革自己命的任正非，自然也不會放過華為的財務體系。
　　從2003年開始，孟晩舟就開始在普華永道的幫助下，主導華為建立全球統一的財務組織架構。原本各搞一套的流程、各行其是的制度、「諸侯國」般並立的IT系統，開始像春秋諸國兼併一樣，被納入統一的大流程、大制度、大平臺。
　　2007年，一項更大的使命落在了孟晚舟身上。這一年的華為，已經有了938億元的銷售收入，還有7萬名分佈在全球的員工，上百家分公司。對於這樣一家大公司，合同概算、專案回款、出差申請、費用報銷、資產管理、存貨管理、稅務籌畫、定價設計、市場分析……這些涉及錢的事情加在一起，變成了一項巨型工程。
　　傳統的財務服務只管收錢、存錢、花錢，面對如此的財務體量和工作量，既看不清公司有多少錢，也算不清公司有多少賬。高層下令、業務要求、內部抱怨，重重壓力之下，最終讓身處其中的孟晚舟站出來表了態：「傳統的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的帳房先生，絕不再是我們的形象代言。」
　　2007年起，在IBM的幫助下，孟晩舟負責牽頭實施長達八年的華為IFS（集成財經服務）變革。在IFS的加持下，整套財務系統開始展示它的威力。隨著規範的財務流程被植入到整個華為的運營中，精細化管理自此成為華為公司持續成長的基因，讓業務遍及全球170多個國家和地區的巨象華為，從此得以靈活地跳舞。
　　到2016年，華為的全球銷售收入達到5215億元人民幣，是百度、阿里巴巴和騰訊的總和。在這背後，華為全球統一的財務系統，提供了內外公認的高效支援。
　　2018年，經持股員工代表會投票選舉，孟晩舟出任華為副董事長。但一場「無妄之災」，也緊隨其後。

「燒不死的鳥，是鳳凰」
　　2018年12月1日，孟晩舟在加拿大溫哥華被扣押，依據加方的說法，美國認為「華為公司」在和「滙豐銀行」的交易中存在欺詐，需要將孟晚舟引渡到美國。在此後漫長的監禁中，無論是公開出庭，還是私下被拍到，孟晩舟一直保持著從容淡定的狀態。
　　1028天，並沒有打垮任正非與華為，同樣也沒有打垮孟晚舟。當引渡程式終結，站在加拿大法庭外，孟晩舟更是面帶笑容，鎮定自若地發表了獲釋演講：感謝祖國和人民的支持、幫助，這是我走到今天最大的支柱。2021年9月25日，孟晚舟一襲紅衣歸來，那一晩，《歌唱祖國》響徹機場。
　　任正非曾表示，「孟晩舟永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。」他認為，孟晚舟「在管理上是優秀的」，但是作為領袖，要能夠像燈塔一樣給企業指路，要看得見十年、二十年以後的未來，這方面她「有缺點」。
　　但從結果來看，這一段特殊經歷，的確讓一些事情起了變化。
　　漫長的「禁閉」時光裡，孟晩舟在華為的同事們，在公司心聲論壇為她蓋起了「高樓」。在孟晩舟2019年5月9日給所有華為人的一封信下，長達50頁、3000多條的留言裡，齊刷刷地寫著「孟總加油」「晚舟早歸」的呐喊和祝願。
　　論壇的首頁至今還掛著一張飛機的圖片，配文「沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難」——孟晚舟在加拿大的經歷，曾經被任正非形容為一次「磨難」。在他眼裡，腳踝拴著電子鐐銬、失去自由的女兒，就像二戰中的一架轟炸機，被打得幹瘡百孔還在堅持飛行。作為華為的精神領袖，任正非甚至盛讚孟晩舟，是「燒不死的鳥，是鳳凰」。
　　但名氣終究是虛的。孟晚舟上位，或許還需要一些更扎實的東西。
　　在華為財經工作了近十年的程誠（化名）覺得，在任正非心中，比起女兒的前程，企業可能會更重要一些，「那是他的畢生心血，如果孟總已經準備好了，我覺得（接班）就水到渠成的事兒，如果孟總自己業務上的東西沒起來，相信任總也不會做這個決定」。

在風浪中穿行
　　在很多人看來，孟晩舟正式接過了任正非的衣缽，成為華為新一代掌舵者、領路人。但在孟晚舟眼裡，輪值董事長並不意味著接班。
　　「我們是體制的接班、制度的接班，從來都不是個人接班，而是集體領導」。在3月31日的財報會議上，孟晚舟表示，華為「不把公司命運系於個人身上，而是要『一張藍圖畫到底』」。
　　擺在孟晚舟面前的華為藍圖，既有亮色，也有陰霾。
　　2022年3月28日，孟晚舟回國後第一次公開亮相，華為交出了一份收入大跌28.6%的年報，很重要的一個原因是供應鏈持續承壓，遭遇了美國多輪的制裁，華為手機、PC等業務受到了很大的影響。
　　同年8月，暑熱還未散盡的時候，任正非宣佈，整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流，「把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉」，讓不少人倒吸好多口涼氣。
　　而就在完成權力交接的前一天，華為發佈了2022年的財務報告。這可能是華為有史以來最艱難財報：2022年收入達6423億元，同比增長0.9%；淨利潤356億元，同比下跌68.7%；利潤率跌至5.5%，創下歷史新低……
　　與此同時，具體業務線也挑戰重重：終端業務營收再次縮水11.9%，同樣占大頭的運營商業務幾乎停止增長，雖然新業務也有「雲業務收入翻番」等好消息，但華為汽車等新業務內部博弈複雜……
　　「我們身處暴風雨之中，但我們繼續在雨中奔跑。」3月31日的年報會上，即將結束這一任期輪值的徐直軍，給華為的2023年定了調子。雖然2022年底，他曾表示華為正退出「危機模式」，但交到孟晩舟手裡的華為，仍然要在風浪中穿行。

（玫瑰／文）